客户数虽然只保留了原来的30%，销售额也没有明显增长，但利润率却同比增长了40%。金华日普的三次转型，对很多“增收不增利”的企业有很多启示。
“今年我们的客户数虽然只保留了原来的30%，销售额也没有明显增长，但利润率却同比增长了40%。”金华日普电动车有限公司董事长陈秋田庆幸地告诉《浙商》，如果不是及时地调整了策略，在人民币升值、原材料价格上涨的情况下，他们也许连去年出口退税率下调这个坎都过不了。
金华日普电动车有限公司(以下简称金华日普)，是一家生产高尔夫电动车和老年人代步车为主业的公司。2002年在陈秋田创办时，由于国内几乎没有同行竞争，企业曾经有一个快速发展期。然而，到了2005年，大量仿制产品迅速出现在市场上，行业内立即产生了恶性的价格战，导致利润率下滑。在看到这种恶性竞争背后所掩藏的危机后，陈秋田决定“转型”：逐步放弃低端产品和低端客户;增加产品附加值;集中资源，为少数优质大客户提供优质产品和优质服务;不再追求规模的无序扩大，而是首先选择利润率的上升……
第一次转型：不断推出新产品
2002年，陈秋田正式创办金华日普时，国外市场上的高尔夫电动车还没有一台有“MADE IN CHINA”的字样——这至少说明，当时的金华日普在国内几乎没有竞争对手。对陈秋田来说，他的最大任务，就是获得国外客户的订单。
由于高尔夫这一运动项目受到地理环境的限制较多，因此高尔夫电动车的设计生产也需要考虑到不同国家和地区的环境气候因素。在创业的初期，陈秋田就把第一个目标市场定在了英国。而选择英国的原因是，那里的地理环境和气候条件最为恶劣。
“英国的气候条件很差，地理环境也极为不便，因此这样的地方对高尔夫电动车的要求也就最为严格。如果我能让自己的产品在这打下市场，那就代表着我的产品能够经受住任何考验。”经过不断的新品研发之后，日普生产的电动车终于符合了英国的地理环境多重限制的要求。陈秋田果然做到了，他不仅让日普的标志在英国站稳了脚跟，还发展了包括澳大利亚、新西兰在内的多个国家的战略合作伙伴。
陈秋田在国内开拓的这一行业，很快被许多人看中。“2004年到2006年，仅在金华一地，生产高尔夫球车的企业就从原来的两家一下子膨胀到80多家!”陈秋田回忆说。
80多家企业，面对的是有限的国外客户，其直接的手段就是“价格战”，这样的恶性竞争，导致的最直接的结果就是利润率的大幅下滑。据陈秋田讲，当时一款小型高尔夫电动车的成交价格，曾经从120美元直降到70美元，降幅达到40%多。
在此情况下，陈秋田为了获得较高的利润，只能不停地推出新的产品，而每次推出新的产品，很快就会被别的厂家仿制，然后价格又会降下来。“每推出一款新产品，我们能够保证获利的时间不到一年。”陈秋田说，从2002年企业成立到2006年，金华日普一共推出了5大系列60多个产品，企业的发展完全靠新产品的获利。
第二次转型：做高端产品，增加附加值
“卷入价格战，对企业来说毫无意义，而被迫大量推出新产品，也不是长久之计。”虽然金华日普在国内高尔夫球车业起步较早，几年来也是快速发展，但随着市场竞争的日趋激烈，低级的价格战也对企业造成了伤害。陈秋田决定改变策略，在一般企业难以涉足的高端产品和附加值上下功夫。
2005年下半年，陈秋田咬牙投下几千万元人民币做新的生产模具，并把主导产品定于2500美金以上、类似于汽车的高档高尔夫球车，主要开拓欧美和澳洲市场。为了开发高端产品，他投入了公司70%的人力和物力到新产品的研发、生产、销售和售后服务上。
“除了产品的质量、性能，我们还在产品外观设计、结构设计上下了很大功夫。”陈秋田说，金华日普所做的一切，就是提升产品价值，实现产品价值最大化。
陈秋田的高端路线，让自己的产品卖出了好价格。在将自己的高端产品卖出了3000多美元的价格后，其普通产品也走出了低价的“泥沼”。金华日普生产的一款105P小型高尔夫电动车，从前几年的85美元，目前也卖到了155美元。
此外，陈秋田还对“日普”这个自有品牌进行了重金打造。在欧美地区，日普建立起了自己的保修等售后服务点，让消费者对日普的产品增加了信心。这样做虽然耗费了大量的人力物力，但陈秋田坚信这对金华日普远离价格战，走上技术和服务的正规发展道路是非常有益的。
“如果10块钱的产品，其中有9块钱是附加值，那么我们就成功了。”陈秋田表示，成功企业一定要努力争取赚这9块钱。
第三次转型：聚焦高端客户
“创业之初，我们高歌猛进，为的是赢得更多的客户;这几年我们韬光养晦，为的是提升品质，留住高端客户。”陈秋田说，高端客户的特点，是对价值敏感，而对价格不敏感。
2007年，陈秋田借助企业的ERP系统，对公司所有的700多家客户进行了分析。他发现，真正掌控市场，并能够为企业带来利润的，实际上只有20%左右的高端客户。这批客户订购的产品数量大，价格高，产生的利润丰厚，但对服务的要求也特别高;而另外80%的低端客户并不产生利润，却同样占用了大量的服务资源。
陈秋田决定收缩服务战线，把有限的资源聚集到有价值的客户身上。“现在我们剔除了一些低端客户，将客户数保留在200个左右。未来两年，还将继续减少客户，直到客户数量在100个左右。”
陈秋田告诉《浙商》说，金华日普目前有25名销售员和40多名技术人员，两年后这两类人员都要达到百名，与百位客户对应，实现“一对一”的聚焦服务。“如果得到了20个小客户而失去一个大客户，那是得不偿失的。”
为了取得国外客户的信任，并为客户节约采购成本，2006年，陈秋田投入30多万购买了视频设备。在技术部门的努力下，建成了一个遍布整个厂区的网络视频监控系统。
“现在客户只需要在金华日普的主页上输入一个密码，就能切入到研发中心了解新产品情况;下了订单的客户可以通过视频看到生产线上的装配情况。有很多经销商不是很熟悉我们的售后服务，我通过这个平台甚至能让他们了解电动车上的一颗螺丝是怎么安装的。”陈秋田说起这个视频监控系统底气十足。
产品品质的提升，服务质量的提高，给金华日普带来的是客户的信任。许多客户与金华日普有多年的业务往来，甚至一年都有几百万美元的订单，但双方至今却都没有见过面。而在货款结算方式上，金华日普是在双方签订合同时，对方就要交付30%的货款;在出货前，对方需要付清所有货款。“到目前为止，我们没有一分钱的应收账款，而人民币升值所带来的一些问题，对我们来说也不存在。”陈秋田说。
